უკუკავშირის გაცემა ახალ პოზიციაზე: 4 სტრატეგია წარმატებული ლიდერებისთვის
როცა ლიდერი ახალ პოზიციას იკავებს, ის მრავალ გამოწვევას აწყდება — მათ შორის: ავტორიტეტის დამკვიდრება, ზემდგომებთან ეფექტური ურთიერთობის ჩამოყალიბება და სტრატეგიული კავშირების გაღრმავება. თუმცა, ერთ-ერთი ყველაზე სენსიტიური და გადამწყვეტი გამოწვევა უკუკავშირის მიცემაა. ხშირად ეს პროცესი ემსგავსება ბაწარზე სიარულს: ჯერ არ გქონია დრო, რომ გუნდში ნდობა მოიპოვო, ხოლო იმავდროულად გჭირდებოდება შენი ღირებულების სწრაფად წარმოჩენა. თუ მეტისმეტად სწრაფად იმოქმედებ — შესაძლოა შეცდომები დაუშვა; ხოლო გადამეტებულმა სიფრთხილემ შეიძლება დაგაკარგვინოს მნიშვნელოვნად ღირებული შესაძლებლობები.
როგორც ყოფილი C-დონეზე მყოფი მენეჯერი და მოქმედი აღმასრულებელი ქოუჩი, მქონია მსგავსი გამოწვევები და ბევრ ახალ ლიდერსაც დავეხმარე მის დაძლევაში. წარმოგიდგენთ ოთხ სტრატეგიას, რომლებიც დაგეხმარებათ უკუკავშირი მიაწოდო თავდაჯერებულად, კონტექსტურად და კეთილსინდისიერად.
1. შეაფასე გარემო
ახალ პოზიციაზე დანიშვნის შემდეგ რამდენიმე კვირაში შევხვდი ბარის, ერთ-ერთი დეპარტამენტის ფინანსურ დირექტორს, რათა დავხმარებოდი მას ადრეული წარმატებების მიღწევაში. ბარიმ გააანალიზა თავისი წარსული მიდგომები და აღმოაჩინა, რომ სწრაფი მოქმედება ახალ როლში ხშირად წინააღმდეგობას და დაძაბულობას ქმნიდა გუნდთან ურთიერთობაში.
ახალი ლიდერისთვის ჩვეულებრივი ამბავია სწრაფად მოქმედება — საკუთარი ღირებულების დასამტკიცებლად. თუმცა, კონტექსტის დეტალური გააზრების გარეშე, საუკეთესო განზრახვაც კი შეიძლება უკუშედეგად იქცეს.
ამ ბალანსის მოსაპოვებლად — სისწრაფესა და კონტექსტს შორის — ახალ ლიდერს შეუძლია ჩამოაყალიბოს სტრუქტურირებული სწავლის გეგმა ოთხი მიმართულებით:
- ტექნიკური;
- ინტერპერსონალური;
- კულტურული;
- პოლიტიკური.
ეს მოდელი, მაიკლ უოთკინსის “პირველი 90 დღე”-დან, ლიდერს ეხმარება არა მხოლოდ პროცესების, არამედ ღირებულებების, არაფორმალური გავლენების, ჯგუფური ნორმების და სისტემური დინამიკის ანალიზში.
წარსული — რა განაპირობებდა წარმატებას ან წარუმატებლობას? აწმყო — ვინ არის ჯგუფში გავლენიანი? როგორია ოპერაციული რიტმი? მომავალი — რა ცვლილებებია მოსალოდნელი? რა ბარიერები არსებობს?
სრულ ინფორმაციას იშვიათად ფლობს, თუმცა მრავალ წყაროს დაკვირვებით და თანხვედრ თემებზე კონცენტრაციით — ლიდერი უკეთესად იგებს სიტუაციას. მიზანი არ არის ყველაფრის შეგროვება, არამედ იმ მონაცემის ფლობა, რაც საკმარისია იმისთვის, რომ უკუკავშირი იყოს ინფორმირებული, კონტექსტური და კონსტრუქციული.
ბარიმ შეამჩნია, რომ ანგარიშგების ხელმძღვანელს, ლუისს, არ გააჩნდა როლისთვის საჭირო სტრატეგიული კომპეტენციები. პირველივე ინსტინქტს — მკაცრი უკუკავშირი მიანიჭოს — არ აჰყვა და კონტექსტის შეგროვებას მიჰყო ხელი. რამდენიმე კვირის განმავლობაში დააკვირდა გუნდის მუშაობას, მოისმინა კოლეგების აზრები და აღმოაჩინა, რომ ლუისი 17-წლიანი გამოცდილების მქონე, ავტორიტეტული, კოოპერაციული და ახალგაზრდა თანამშრომლების მენტორი იყო. შედეგად, ბარიმ გულწრფელი უკუკავშირი მიაწოდა უნარების დეფიციტზე და შესთავაზა ახალი პოზიცია, რომელიც მის ძლიერ მხარეებს ექვემდებარებოდა და კომპანიის სტრატეგიასაც შეესაბამებოდა.
2. დააჩქარე ნდობის ფორმირება
იმისათვის, რომ უკუკავშირი არამხოლოდ მოწოდებული, არამედ მიღებული და განხორციელებული იყოს — საჭიროა ნდობის საფუძველი. მართალია, ნდობა დროთა განმავლობაში ყალიბდება, თუმცა ძლიერი ლიდერები ამას შეგნებულად აჩქარებენ.
პატრიკ ლენსიონის „გუნდის ხუთი დისფუნქცია“ ხაზს უსვამს, რომ ვულნერაბელობა — ნამდვილი ნდობის ქვაკუთხედია. ამას შეგიძლია მიჰყვე, თუ გუნდს გაუზიარებ საკუთარ ძლიერ მხარეებს და იმ „ჩრდილოვან“ ასპექტებს, რომლებიც შესაძლოა გადაჭარბების შემთხვევაში გამოიკვეთოს. მაგალითად: გადამწყვეტობა შესაძლოა უტოლდებოდეს მოუთმენლობას, ხოლო კოოპერაცია — გადაწყვეტილების შეფერხებას.
როცა ლიდერები ღიად მიჰყვებიან ამ პრაქტიკას და იზიარებენ თავიანთ შეხედულებებს, შედეგად იქმნება საერთო ფსიქოლოგიური უსაფრთხოება, რომელიც მკვეთრად აჩქარებს ნდობის პროცესს.
ერთ-ერთ რესტრუქტურირებულ ლიდერულ გუნდთან სესიაზე, სადაც თითოეულმა წევრმა განაცხადა საკუთარი ძლიერი მხარეები და მათი „ჩრდილები“, ვულნერაბელობა გარდაიქმნა უკუკავშირის საფუძვლად. შედეგი? — დაჩქარებული ნდობა, ღრმა ურთიერთგაგება და მზადყოფნა უფრო გულწრფელი შეფასებისთვის მომავალში.
3. გაიგე გუნდის წევრების მისწრაფებები
პირველივე კვირებში აუცილებელია, რომ დანიშნო პირისპირი შეხვედრები გუნდის წევრებთან — არა სამუშაო საკითხებზე, არამედ ადამიანურ ხედვებზე. დასვი კითხვები:
- რა უბიძგებთ წინ?
- როგორ ხედავენ საკუთარ კარიერას?
- როგორ ხელმძღვანელები შეუწყობდნენ ხელს მათი წარმატებას?
ამ საუბრებით შენ აშენებ ნდობის საყრდენს და მომავალში, უკუკავშირი პოზიციონირდება როგორც მხარდაჭერა, მათი განვითარების გზაზე.
მაგალითად, როცა დივია გახდა გლობალური გაყიდვების ხელმძღვანელი, თანამშრომლებთან „კარიერული დიალოგები“ დაიწყო. ერთ-ერთი შეხვედრაზე მარია გამოხატავდა სურვილს, რომ მომავალში ეხელმძღვანელა დიდი მოცულობის გაყიდვების ორგანიზაციას.
რამდენიმე კვირის შემდეგ დივიამ შენიშნა, რომ შეხვედრებზე მარია დომინირებდა და სხვებს აზრის გამოთქმის შესაძლებლობას უზღუდავდა. უკუკავშირში დივიამ დააკავშირა ეს საკითხი მარიას მიზანთან: „დიდი გუნდის ხელმძღვანელობისთვის საჭიროა კოოპერაციის წახალისება და სხვების ხედვების გამოხატვის სივრცის შექმნა. მოდი, ერთად ვიმუშაოთ ამ უნარზე.“
მარია უკუკავშირს ღიად მოეკიდა, შემდეგ შეხვედრებში დაიწყო კითხვების დასმა, ჩარევა ნაკლებად მოსმენილი ხმების მოტივაციაში და გუნდის წახალისება. უკუკავშირი, რომელიც მიზანს უკავშირდება — გაცილებით მეტად მიღებული და მოქმედებისკენ წახალისებულია.
4. გადადე ეგო
ახალი პოზიციაზე მყოფ ლიდერს ხშირად სწადია დაამტკიცოს, რომ მისი დანიშვნა გამართლებულია. თუმცა ეს მიდრეკილება შეიძლება ეგოს შეხედულებების პირუკუ შედეგებად იქცეს — ზედმეტი სიმკაცრის, სწრაფი გამარჯვების სურვილით; ან ზედმეტი სიფრთხილით, რომ კონფლიქტი აიცილოს. ამ ბალანსის მისაღწევად საჭიროა უკუკავშირი წინასწარ გააზრებულად დაგეგმო. ბევრი ლიდერი ბუნებრივად მიდრეკილია ან ემპათიისკენ, ან პირდაპირობისკენ.
გამორჩეულმა ლიდერებმა იციან, რომ შესაძლებელია იყო პირდაპირი და პრინციპული, თან ამავდროულად ზრუნვით და პატივისცემით მიუდგე თემას. ეს არ არის არჩევანი “ან/ან” ფორმატში — ეს არის ბალანსის წერტილი.
აი მაგალითი: მაიკლი, ახლადდანიშნული დირექტორი ტექნოლოგიურ კომპანიაში, დადგა რთულ მდგომარეობაში. მის გუნდში ერთ-ერთმა ინჟინერმა პროექტის რამდენიმე ვადა დაარღვია და ამით მნიშვნელოვანი პროექტის გაშვება საფრთხის წინაშე დააყენა. მაიკლმა იცოდა, რომ საკითხის უგულებელყოფა არ შეიძლებოდა, თუმცა არ სურდა, რომ დიალოგი ზედმეტად მკაცრ ტონზე ყოფილიყო აგებული.
პირისპირ შეხვედრაზე მან ჯერ ინჟინერის წარსულ მიღწევებზე გაამახვილა ყურადღება და შემდეგ მკაფიოდ გადმოსცა დაკვირვება: „შანა, შენს ბოლო დავალებებში ვადაგადაცილება გამოიკვეთა. ვიცი, რომ პროექტი შენთვის მნიშვნელოვანია და მსურს დავრწმუნდე, რომ ხელსაყრელ პირობებში ხარ. იქნებ მითხრა, რა გამოწვევები გაქვს და განვიხილოთ, როგორ შემიძლია დაგეხმარო.“
მისმა ღიაობამ და წონასწორიანმა მიდგომამ შექმნა სივრცე გულწრფელი საუბრისთვის. ინჟინერმა განმარტა, რომ შიდა პროცესების ცვლილებამ სამუშაო შეფერხებები გამოიწვია. ერთად შეიმუშავეს ოპტიმიზაციის გეგმა, რათა მომავალში მსგავსი შემთხვევა აღარ განმეორებულიყო.
ეს მაგალითი გვაჩვენებს, რომ როცა უკუკავშირი კარგად სტრუქტურირებულია — შედეგი არის არა კონფლიქტი, არამედ პროფესიული ნდობის გაღრმავება.
ლიდერმა უნდა იცოდეს საკუთარი მიდრეკილება — არის თუ არა უფრო ემპათიური ან უფრო პირდაპირი. ამ თვითშეგნებით ის წინასწარ ემზადება და ხელს უწყობს იმ სტილის გაძლიერებას, რომელიც ნაკლებად მისთვს ბუნებრივია.
სწორად შერწყმული პირდაპირობა და თანაგრძნობა ქმნის გუნდში ღია კულტურას, რომელიც ემყარება გულწრფელობას, პასუხისმგებლობას და განვითარებას. ასეთ გარემოში უკუკავშირი აღიქმება როგორც რესურსი, და არა როგორც საფრთხე.
დასკვნა: უკუკავშირის მიცემა ახალ პოზიციაზე შეიძლება თავიდან რთულად აღქმული იყოს, მაგრამ სინამდვილეში ეს არის წამყვანი შესაძლებლობა. თუ სწორად შეფასებ გარემოს, დააჩქარებ ნდობას, გაერკვევი გუნდის მიზნებში და გადადებ პირად ეგოს — შენ შეძლებ არამხოლოდ პროცესის მართვას, არამედ გაამყარო ლიდერული საფუძველი. შედეგად შექმნი გუნდურ კულტურას, რომელიც დაფუძნებულია ნდობაზე, პირდაპირობასა და საერთო წარმატებაზე — ეს კი ნებისმიერი ლიდერის ნამდვილი მემკვიდრეობაა.
წყარო: HBR.ORG სტატიის ავტორი: Marissa Fernandez
თარგმანი: სიმონ ორმოცაძის